Será que é necessário termos um colaborador com um pensamento crítico desenvolvido? Ou é prefrível termos um “yes (wo)man”, que está sempre disponível para executar em alta perfomance o que lhe é pedido? Tema interessante! Devemos ter receio que um colaborador se torne líder natural de uma Organização, ameaçando o líder institucional de há 10 anos? As opiniões dividem-se. E ainda bem - dirão alguns - pois a competição parece favorecer as pessoas que estão atentas às oportunidades e que, ao mesmo tempo, investem no seu desenvolvimento. Saber pensar é essencial para tomar boas decisões. Mas a qualidade desse pensamento está dependente dos factos obtidos previamente por uma boa investigação. É aqui que sinto as Organizações tremerem como se um “boato” qualquer assumisse a força de um tsunami que devasta a estrutura, as relações entre as pessoas, os resultados, etc. A cultura é mesmo um tema central e a vários níveis! Não querendo complicar muito, diria que os valores e os hábitos das pessoas impactam na qualidade do desempenho. Claro que tudo depende da área em que trabalhamos, pois os modelos mentais ajustam-se caso a caso. Mas como é que eu posso ter uma abordagem positiva a estes desafios? Na minha ótica, através de uma atitude socrática de douta ignorância, investindo na poderosa ferramenta do questionamento. Não acreditar cega e ingenuamente em tudo o que nos dizem, procurando sempre dialogar com as pessoas, analisando factos e argumentos para, no final, tomar a melhor decisão possível. Só assim alcançaremos uma justiça de equidade, que permita criar uma equipa vencedora. Estou a fazer a análise de conteúdo de muitas entrevistas a especialistas de felicidade. As 16 perguntas que fizemos vão dizer-nos, por exemplo: Que relação existirá entre a definição de felicidade de um Manager (…) e as ferramentas que utiliza para realizar o seu trabalho? O projeto (h)Appy-Phi vem acrescentar outra questão mais interessante: O que fazer se tivermos numa Organização uma diversidade significativa de valores éticos? Será mais poderoso haver alinhamento? A felicidade de uma Organização consiste na concretização dos principais objetivos do seu plano estratégico, tendo na sua raiz um sistema ético, que pode ser de indole utilitarista, personalista, raciovitalista, etc. Não vou aqui explorar as virtudes de cada um. Naturalmente, a conquista desse propósito organizacional só pode acontecer com o empenho da equipa. E esse empenho só acontecerá se as pessoas dessas Organização também estiveram no registo felicitário. Aliás, considero que a felicidade autêntica é a das pessoas e só poderemos falar em felicidade da Organização por extensão. Assim, a felicidade é sempre um processo dinâmico, lento e que exige trabalho ao longo do tempo. Pelo contrário, o bem-estar é um processo mais estático, rápido e que exige trabalho no presente. Desta forma, o efeito da felicidade é mais duradouro, enquanto que o bem-estar tem de ser alimentado frequetemente. O trabalho felicitário é sempre realizado num contexto de mudança, que desafia as pessoas e a Organização a necessidades renovadas, atualização de planos, objetivos, ferramentas, avaliação, etc. O ciclo repete-se! E a sua permanência no tempo é um bom sinal. Alguns Estudos têm dito isso e por esta ordem: “É a felicidade que traz sustentabilidade.” O modelo de felicidade que tenho desenvolvido nalgumas empresas também confirma essa ideia. O teste de felicidade contém 100 perguntas e o seu relatório é sempre pertinente na secção 3, que é sobre o bem-estar emocional. Numa época em que já ultrapassámos a moda e o tema veio para ficar, a (quase) Norma Portuguesa 4590/2023 é o melhor exemplo. Jorge Humberto Dias Autor do Selo Programa “Investimento Felicidade: Made by PROJECT@ Method”.

Não restam dúvidas de que diversidade e inclusão já é um lugar-comum nos fóruns de gestão de pessoas, mas sê-lo-á também na vida das organizações? No dia a dia, nas práticas e nas orientações da gestão? É um tema trendy, não há dúvida que há muito quem o faça bem (pessoas e organizações), mas também é muito evidente que, para alguns, é apenas marketing, marca, estratégia de negócio. Subitamente, muitas empresas anunciaram ”nós somos diversos e inclusivos” e apressaram-se a colecionar um conjunto de iniciativas, muitas vezes sem coerência ou racional de propósito entre si, ou entre si e o negócio e cultura da empresa, quase como se houvesse uma competição para ser o mais “diverso, equitativo e inclusivo”. Se estiver no ADN, perfeito, a questão é que muitas vezes não está, nem é para estar. Se está nas redes sociais, nos cartazes, nas ofertas de emprego, tem antes de estar na vida do dia-a-dia. A pandemia Covid trouxe muita coisa má, mas também trouxe muito muita coisa boa e muitas oportunidades, como por exemplo trazer à ribalta estes princípios da gestão. No entanto, trabalhar corporativamente estes temas, não é o Santo Graal corporativo ou uma resposta politicamente correta, devendo os temas ser entendidos como articulados com outras temáticas e concorrendo, em conjunto, para cumprir propósito, missão e visão de cada entidade. Não há dúvida que são temas importantes num mundo que está a viver uma profunda alteração dos contextos, relações e culturas de trabalho, em ambientes cada vez mais conectados, multiculturais e exigentes, em que as pessoas sentem necessidade de “pertencer”. “Diversidade, equidade e inclusão” não é a moda de uma estação, nem a dieta que faz milagres, e também não se resume a juntar “diferentes” e já está. De que vale ter uma empresa cheia de diferentes tons de pele, diferentes origens étnicas ou mesmo opções sexuais, entre outros fatores, se depois temos procedimentos em que se pede que as pessoas ajam todas da mesma forma? De que adianta ter um claim politicamente correto, socialmente atrativo e internamente promovido, se depois cada uma das pessoas não tem espaço para expressar as suas ideias, preocupações, emoções e até necessidades e expectativas? De que servem títulos de programas altamente atrativos e reveladores do objetivo da diversidade e inclusão, se depois nem todos os que os desejam a ele têm acesso (e não nos referimos a critérios de elegibilidade mas, muitas vezes, apenas porque não é a franja que interessa)? E que dizer dos programas de diversidade e inclusão, que incluem ou excluem pessoas, no Excel e numa lógica de quotas? Registar também os eventos corporativos diversos, parecendo muitas vezes que a diversidade só é importante quando tem uma expressão, quando se torna visível. E, já agora, por que não trazer esta reflexão às questões da discriminação positiva, por exemplo no acesso ao emprego, tantas vezes indiferente ao respeito que devemos ter por todas as pessoas? A verdadeira diversidade e inclusão está muito para além das estatísticas e das aparências, exigindo ambientes de trabalho genuinamente acolhedores e um clima geral de confiança, partilha, growth mindset e verdadeiro sentido humanista do papel das pessoas no trabalho. Pode parecer, neste texto, que tudo se faz mal neste objetivo, mas não: há extraordinárias políticas, programas e iniciativas de entidades que realmente tem este referencial no seu propósito, nos seus procedimentos e nas suas práticas. Mas é precisamente por fazerem tão bem, que tantos outros inspirados por eles, mas que não sabem como fazer, o fazem mal, quase numa tentativa de replicação das marcas de luxo, que a contrafação produz. Louvor e reconhecimento a todas as entidades e profissionais que de forma honesta, consciente e responsável concebem e implementam extraordinários programas de “diversidade, equidade e inclusão” - aos outros, sigam, aprendam e internamente promovam a discussão: com uma pitada de sarcasmo inclusivo. Nunca tanto como hoje, o cuidado das pessoas com as pessoas, é tom. Se considerarmos que o gestor de recursos humanos é o responsável maior por cuidar das pessoas, ainda que se entenda uma responsabilidade partilhada, recai sobre ele a maior das responsabilidades e compromissos por acomodar estas questões de diversidade, equidade e inclusão. Ainda assim, será difícil que o consiga em pleno, se não cuidar de si ou, se preferirmos, se não for uma ”healing person” ou um “healing professional”. Será difícil, numa outra perspetiva, criar ambientes diversos, equitativos e inclusivos, se o gestor de pessoas facilmente ceder ao stress, às pressões ou às prioridades de outras áreas, e não conseguir cuidar-se ou se não tiver devidamente acomodado no seu mindset, no seu sistema de valores, nos seus princípios mais fundamentais, quer pessoais quer profissionais, a vantagem inequívoca que é termos diversidade cognitiva, diversidade atitudinal e diversidade nas práticas e vivências proporcionadas na organização - mas não é só tê-las, é devidamente acomodá-las e transformá-las em mais valias para todos. Ficam então só algumas questões para reflexão: Quanto tempo de qualidade já investiu em compreender (de facto) a diversidade – os diversos, na sua organização? Quando, na sua organização, pensam em medidas ou programas para promover estes princípios, auscultam as pessoas e sabem o que elas pensam sobre as medidas que pensam adotar? Conhecem a matriz de caracterização mais profunda das vossas pessoas (ao nível das convicções, opções, credos, etc.)? Em matéria de diversidade, equidade e inclusão não podemos andar acima e abaixo, como numa montanha-russa, porque o que se sente numa subida íngreme é diferente do que se sente numa descida abrupta, e a experiência depende de todo o conjunto. Além disso, reunir 2 de cada espécie - e já agora de género diferente, não foi a única tarefa de Noé, pois teve de os acomodar convenientemente, sob pena de não garantir que após o dilúvio, a integridade de todas as espécies estivesse assegurada.

Nos últimos tempos, a bem da verdade é que temos vindo a experienciar momentos de profundas mudanças, onde têm emergido novas formas de pensar e que impõem alguma rutura com os modelos vigentes. A visão disruptiva que o futuro nos apresenta, exige cada vez mais de nós como pessoas e profissionais. Fruto das profundas mudanças sociais e de mind set resultante da velocidade estonteante que as novas gerações e a tecnologia imprimem ao processo. É possível que nalgum destes dias possamos ser confrontados com um conjunto de buzzwords, que até então nunca o foram, mas que emergem como temas que requerem alguma reflexão cuidada da nossa parte. Nesta miríade de buzzwords que proliferam nas conversas ou nas publicações da especialidade, a título ilustrativo (sim, claro que vou cair na tentação de enunciar algumas delas): a sustentabilidade, a atração e retenção de talento, o Well-Being, a diversidade, a felicidade, a igualdade de género, o Síndrome de Burnout, o stress, o work life/balance, os riscos psicossociais e o prepósito são preocupações comuns. Estes temas não se esgotam nem devem ser entendidos como uma moda, eles são importantes para as organizações porque são muito importantes para as Pessoas. A minha área de especialidade é o Well-Being e, como tal, é vital compreender o fenómeno da diversidade em toda a sua extensão. Porquê? Porque o que satisfaz um colaborador, não satisfaz necessariamente outro colaborador. Isto sim, é o papel da diversidade e o desafio que os Head of People, os Diretores de Recursos Humanos, os gestores de recursos humanos e os técnicos de recursos humanos na seleção das opções mais adequados em matéria de Well-Being em contexto organizacional enfrentam de forma sistemática. Por isso, é comum ver que muitas das estratégias adotadas ao nível do Well-Being estarem condenadas ao fracasso. Em que medida? Exemplo muito prático, num programa de Well-Being desenhado por especialistas, está implícito que todos “temos de ser saudáveis fisicamente” (Wellness), porque tem impacto no nosso bem-estar individual. As organizações vão disponibilizar um conjunto de recursos aos seus coladores para serem saudáveis (ginástica laboral, programas em academias e ginásios, consultas com nutricionistas, ioga, mindfullness), porque é o que está preconizado (padronizado). Mas, ainda assim não está a resultar, “porque as pessoas não aderem” dizem os responsáveis por estas áreas dentro das organizações! Isto coloca um conjunto de questões práticas: (1) será que tivemos em consideração a diversidade dos colaboradores em contexto organizacional?, (2) compreendemos o que as nossas pessoas apreciam de forma individualizada?, (3) quem são as pessoas com quem trabalhamos todos os dias?, (4) o Well-Being organizacional pode ser alavancado se apostarmos todas as fichas em programas do Wellness? e, por último mas não menos importante (5) como justificamos isto ao board depois de investirmos recursos e tempo?. A minha prática em contexto organizacional tem demonstrado que estas questões são pertinentes e confirmam no terreno que estas soluções estão longe de ser as ideais. É vital compreender o que gostam as nossas Pessoas e, o que as faz sentir bem. É crucial fazer um trabalho sério, em que se utilizem o conjunto de ferramentas de assement que nos permitam fazer as melhores opções tendo em conta a diversidade das nossas Pessoas. Acredito, na visão holística do Well-Being, mas tendo em consideração as características individuais das pessoas e, o respeito por essa mesma diversidade. Se gostamos todos da prática de desporto como forma de repor os nossos níveis de equilíbrio e a diminuir os nossos níveis de stress, asseguro-vos que não! Mas, existe uma miríade de outras formas de descontrair e repor os nossos níveis de equilíbrio que as organizações podem adotar para os que não são adeptos destas práticas (jantar ou almoçar com os colegas, ter uma sala de jogos que promova o convívio social, trabalho remoto, soluções híbridas, semana de 4 dias, mais disponibilidade para a família ou tempo de lazer com qualidade). Em suma, estes contextos de mudança são fantásticos, porque permitem a alteração do comportamento, dos valores, das prioridades das Pessoas e, consequentemente das organizações. A diversidade representa um fator decisivo em contexto organizacional, pois promove a criatividade e uma visão mais integrativa das Pessoas e o Well-Being Organizacional.

Este artigo é um exercício de pensamento sobre a relação singular que cada um de nós tem com o dinheiro. A forma como construímos a relação com os nossos desejos espelha a nossa organização financeira. O dinheiro fala de nós. A particularidade do seu manuseamento revela como somos. Podemos ser mais reflexivos ou mais impulsivos, mais ou menos poupados ou gastadores.

Querido Diário, Hoje gostaria de te descrever um dia típico do meu trabalho como profissional de Recursos Humanos (RH), na Era da Digitalização e da Inteligência Artificial (IA). Parece-me importante deixar aqui registado a forma como, à data de hoje (e não num futuro assim tão distante e longínquo como poderíamos pensar), a IA está a transformar rapidamente o setor de RH, tornando-o mais eficiente, produtivo e orientado a dados. Habitualmente, começo o meu dia por consultar a caixa de entrada do e-mail, para verificar quais as novas mensagens ou pedidos de suporte dos colaboradores ou chefias. Tenho notado, no entanto, que o volume de mensagens tem decrescido, desde que dispomos de um Chatbot de RH, o qual foi programado para responder às perguntas comuns dos colaboradores sobre diversos assuntos laborais: políticas e procedimentos internos, benefícios, horários de trabalho, férias, entre outros. Desta forma, consigo libertar tempo, permitindo concentrar-me em tarefas mais estratégicas e complexas. Tenho também recebido feedback positivo relativo à experiência dos colaboradores, que conseguem obter mais rápida e precisamente as respostas às suas questões, a qualquer momento e em qualquer lugar. Em seguida, costumo aceder ao nosso Sistema de Informação de Recursos Humanos (SIRH), para consultar e gerir as minhas tarefas pendentes, através de apenas alguns cliques. Com base em dados, esta ferramenta consegue fornecer feedback em tempo real sobre o desempenho dos colaboradores, ajudar a identificar áreas de melhoria e recomendar cursos de formação personalizados, o que contribui para a melhoria das competências, produtividade e envolvimento da nossa força de trabalho. Esta tecnologia ajuda os nossos gestores a tomar decisões mais informadas sobre promoções, bónus e desenvolvimento de carreira. É também através deste SIRH que economizo bastante tempo, na medida em que todo o processo de recrutamento e seleção de candidatos pode ser automatizado. A plataforma de recrutamento trabalha com algoritmos que me ajudam a publicar vagas, a triar currículos, a agendar entrevistas ou a realizar entrevistas virtuais. Confesso que, também nesta área, costumo recorrer a um Chatbot de RH, o qual conduz entrevistas preliminares com os candidatos e avalia as suas competências e qualificações, através de perguntas pré-definidas. Utilizo igualmente uma funcionalidade de Machine Learning que me ajuda a escrever descrições de função mais atrativas e inclusivas. Ao longo do dia, poderei ainda ter que analisar dados de RH da empresa, de modo a determinar tendências e identificar áreas de melhoria, como o número de colaboradores, desempenho, salários e benefícios. Consigo criar relatórios com gráficos e tabelas visualmente atraentes, que destacam métricas consideradas críticas para o negócio, como a taxa de rotatividade dos colaboradores ou o tempo médio de preenchimento de vagas. Essas informações são depois usadas para melhorar os processos de RH e a tomada de decisões estratégicas. Antes de terminar o meu dia, se for requerido, poderei consultar a funcionalidade que nos permite recolher feedback dos colaboradores sobre a empresa, a cultura organizacional e a liderança. Isto permite-me ter insights frequentes sobre como os colaboradores se sentem em relação à empresa e identificar áreas e estratégias de otimização no âmbito do clima e cultura organizacionais. Querido Diário, com este relato pretendo ilustrar que as ferramentas de IA podem ser usadas para automatizar muitas tarefas diárias da gestão de pessoas. Contudo, é importante lembrar que a intervenção humana do profissional de RH é imprescindível, para interpretar os dados e tomar decisões estratégicas baseadas no contexto real. A utilização inteligente de ferramentas de IA pode ajudar a melhorar a eficiência e a eficácia do departamento de RH, mas elas não devem substituir completamente o trabalho humano. Torna-se cada vez mais evidente que a tecnologia assente em IA consegue proporcionar uma série de benefícios na forma como as empresas recrutam, selecionam, formam, avaliam e gerem as suas pessoas. Tudo isto, desde que as empresas adotem uma abordagem ética e transparente na utilização da IA, assegurando que esta tecnologia seja usada de forma justa e responsável. Porque a verdade está à vista: as empresas que conseguem incorporar com sucesso a tecnologia IA nos seus processos de RH têm uma vantagem competitiva em relação às empresas que o estejam a adiar ou que optem mesmo por não o fazer.

A incerteza e a complexidade aumentam a um ritmo significativo. Somos impactados por desafios diversos que tocam dimensões muito críticas das nossas vidas: paz, saúde, bem-estar, educação, ambiente, economia. Vivemos num mundo turbulento em que as pessoas se encontram sob uma enorme pressão. Os desafios carregam oportunidades, por vezes, dissimuladas. No entanto, como escreveu Solange Charas, “sob pressão, há pedras que se transformam em diamantes e outras que são reduzidas a pó”. A fragilidade e a volatilidade circundantes convidam ao autoconhecimento e à reinvenção, sendo para tal indispensável estarmos abertos à mudança e ao crescimento. A ansiedade em relação ao futuro paira no ar. Peter Drucker afirmou que “a melhor forma de prever o futuro, é criá-lo”. O Coaching ativa o poder de escolher, de atuar, de crescer e de construir o futuro no presente. O tempo é uma invenção. O passado são as histórias que nós contamos a nós próprios e aos outros e como contamos a história faz a diferença no sentir e influencia a nossa capacidade de aprender. O futuro é o tempo que não aconteceu, quando o futuro acontece é presente e logo a seguir é passado. No presente, vivemos a arte das possibilidades e podemos escolher que decisão tomar e como agir. Visualizamos futuros. Temos o poder de influenciar o futuro com as decisões e ações que tomamos no presente. O Coaching é sobre criar o futuro. Nós podemos relacionar-nos com o futuro a partir de um estado de espírito impregnado de angústia e de medo. Tal acarreta o risco de nos limitarmos a sobreviver. Podemos, também, relacionar-nos com o futuro a partir de um sentimento de esperança e de confiança, adquirindo, assim, a liberdade de imaginar o futuro e de explorar possibilidades. Tal capacita-nos para transformar a incerteza em oportunidade.