Um terço dos estagiários não são remunerados
Segundo o Tribunal de Contas Europeu (TCE) há cada vez mais jovens europeus a fazerem estágios antes de encontrarem o primeiro emprego, mas um terço deles ainda não são remunerados, o que pode agravar as desigualdades. Este é um problema para os jovens, que se vêem obrigados a recusar um estágio por não terem condições financeiras para o fazer o que pode dificultar aos jovens desfavorecidos a encontrarem um primeiro emprego”, sublinha o TCE.
Não existem estatísticas oficiais sobre esta questão, mas o TCE estima que todos os anos 3,7 milhões de jovens da União Europeia façam estágios, sendo que a percentagem de jovens que tiveram esse tipo de experiência de trabalho “aumentou muito na última década“.
“No entanto, para os estágios serem úteis, é preciso garantir que têm qualidade e os estagiários não substituem trabalhadores habituais“, alerta o TCE. Já em 2014 o Conselho da União Europeia tinha recomendado aos Estados-membros que aplicassem uma série de normas mínimas para assegurar a qualidade dos estágios (como um contrato escrito, objetivos de aprendizagem e duração razoável).
Também em Portugal os estágios têm ganhado terreno, sendo que o Instituto do Emprego e Formação Profissional disponibiliza vários apoios nesse sentido.
Opinião: É o pensamento crítico que permite a sustentabilidade
Será que é necessário termos um colaborador com um pensamento crítico desenvolvido? Ou é prefrível termos um “yes (wo)man”, que está sempre disponível para executar em alta perfomance o que lhe é pedido? Tema interessante! Devemos ter receio que um colaborador se torne líder natural de uma Organização, ameaçando o líder institucional de há 10 anos? As opiniões dividem-se. E ainda bem – dirão alguns – pois a competição parece favorecer as pessoas que estão atentas às oportunidades e que, ao mesmo tempo, investem no seu desenvolvimento.
Saber pensar é essencial para tomar boas decisões. Mas a qualidade desse pensamento está dependente dos factos obtidos previamente por uma boa investigação. É aqui que sinto as Organizações tremerem como se um “boato” qualquer assumisse a força de um tsunami que devasta a estrutura, as relações entre as pessoas, os resultados, etc.
A cultura é mesmo um tema central e a vários níveis! Não querendo complicar muito, diria que os valores e os hábitos das pessoas impactam na qualidade do desempenho. Claro que tudo depende da área em que trabalhamos, pois os modelos mentais ajustam-se caso a caso.
Mas como é que eu posso ter uma abordagem positiva a estes desafios?
Na minha ótica, através de uma atitude socrática de douta ignorância, investindo na poderosa ferramenta do questionamento. Não acreditar cega e ingenuamente em tudo o que nos dizem, procurando sempre dialogar com as pessoas, analisando factos e argumentos para, no final, tomar a melhor decisão possível. Só assim alcançaremos uma justiça de equidade, que permita criar uma equipa vencedora.
Estou a fazer a análise de conteúdo de muitas entrevistas a especialistas de felicidade. As 16 perguntas que fizemos vão dizer-nos, por exemplo: Que relação existirá entre a definição de felicidade de um Manager (…) e as ferramentas que utiliza para realizar o seu trabalho?
O projeto (h)Appy-Phi vem acrescentar outra questão mais interessante: O que fazer se tivermos numa Organização uma diversidade significativa de valores éticos? Será mais poderoso haver alinhamento?
A felicidade de uma Organização consiste na concretização dos principais objetivos do seu plano estratégico, tendo na sua raiz um sistema ético, que pode ser de indole utilitarista, personalista, raciovitalista, etc. Não vou aqui explorar as virtudes de cada um.
Naturalmente, a conquista desse propósito organizacional só pode acontecer com o empenho da equipa. E esse empenho só acontecerá se as pessoas dessas Organização também estiveram no registo felicitário. Aliás, considero que a felicidade autêntica é a das pessoas e só poderemos falar em felicidade da Organização por extensão.
Assim, a felicidade é sempre um processo dinâmico, lento e que exige trabalho ao longo do tempo. Pelo contrário, o bem-estar é um processo mais estático, rápido e que exige trabalho no presente. Desta forma, o efeito da felicidade é mais duradouro, enquanto que o bem-estar tem de ser alimentado frequetemente.
O trabalho felicitário é sempre realizado num contexto de mudança, que desafia as pessoas e a Organização a necessidades renovadas, atualização de planos, objetivos, ferramentas, avaliação, etc. O ciclo repete-se! E a sua permanência no tempo é um bom sinal. Alguns Estudos têm dito isso e por esta ordem: “É a felicidade que traz sustentabilidade.”
O modelo de felicidade que tenho desenvolvido nalgumas empresas também confirma essa ideia. O teste de felicidade contém 100 perguntas e o seu relatório é sempre pertinente na secção 3, que é sobre o bem-estar emocional.
Numa época em que já ultrapassámos a moda e o tema veio para ficar, a (quase) Norma Portuguesa 4590/2023 é o melhor exemplo.
Jorge Humberto Dias
Autor do Selo Programa “Investimento Felicidade: Made by PROJECT@ Method”.
#ViradoDoAvesso com Eduardo Lopes (Diretor de Marketing e Comunicação da Multipessoal)
Nesta edição da rubrica “Virado do Avesso” convidamos Eduardo Marques Lopes (Diretor de Marketing e Comunicação da Multipessoal). Desde um cenário apocalíptico ou numa equipa com supoerpoderes, isto era o que ele faria nas seguintes situações.
Opinião: Montanha-russa e Arca de Noé: sobre Diversidade, Equidade e Inclusão
Não restam dúvidas de que diversidade e inclusão já é um lugar-comum nos fóruns de gestão de pessoas, mas sê-lo-á também na vida das organizações? No dia a dia, nas práticas e nas orientações da gestão? É um tema trendy, não há dúvida que há muito quem o faça bem (pessoas e organizações), mas também é muito evidente que, para alguns, é apenas marketing, marca, estratégia de negócio. Subitamente, muitas empresas anunciaram ”nós somos diversos e inclusivos” e apressaram-se a colecionar um conjunto de iniciativas, muitas vezes sem coerência ou racional de propósito entre si, ou entre si e o negócio e cultura da empresa, quase como se houvesse uma competição para ser o mais “diverso, equitativo e inclusivo”. Se estiver no ADN, perfeito, a questão é que muitas vezes não está, nem é para estar. Se está nas redes sociais, nos cartazes, nas ofertas de emprego, tem antes de estar na vida do dia-a-dia.
A pandemia Covid trouxe muita coisa má, mas também trouxe muito muita coisa boa e muitas oportunidades, como por exemplo trazer à ribalta estes princípios da gestão. No entanto, trabalhar corporativamente estes temas, não é o Santo Graal corporativo ou uma resposta politicamente correta, devendo os temas ser entendidos como articulados com outras temáticas e concorrendo, em conjunto, para cumprir propósito, missão e visão de cada entidade. Não há dúvida que são temas importantes num mundo que está a viver uma profunda alteração dos contextos, relações e culturas de trabalho, em ambientes cada vez mais conectados, multiculturais e exigentes, em que as pessoas sentem necessidade de “pertencer”.
“Diversidade, equidade e inclusão” não é a moda de uma estação, nem a dieta que faz milagres, e também não se resume a juntar “diferentes” e já está. De que vale ter uma empresa cheia de diferentes tons de pele, diferentes origens étnicas ou mesmo opções sexuais, entre outros fatores, se depois temos procedimentos em que se pede que as pessoas ajam todas da mesma forma? De que adianta ter um claim politicamente correto, socialmente atrativo e internamente promovido, se depois cada uma das pessoas não tem espaço para expressar as suas ideias, preocupações, emoções e até necessidades e expectativas? De que servem títulos de programas altamente atrativos e reveladores do objetivo da diversidade e inclusão, se depois nem todos os que os desejam a ele têm acesso (e não nos referimos a critérios de elegibilidade mas, muitas vezes, apenas porque não é a franja que interessa)? E que dizer dos programas de diversidade e inclusão, que incluem ou excluem pessoas, no Excel e numa lógica de quotas? Registar também os eventos corporativos diversos, parecendo muitas vezes que a diversidade só é importante quando tem uma expressão, quando se torna visível. E, já agora, por que não trazer esta reflexão às questões da discriminação positiva, por exemplo no acesso ao emprego, tantas vezes indiferente ao respeito que devemos ter por todas as pessoas?
A verdadeira diversidade e inclusão está muito para além das estatísticas e das aparências, exigindo ambientes de trabalho genuinamente acolhedores e um clima geral de confiança, partilha, growth mindset e verdadeiro sentido humanista do papel das pessoas no trabalho. Pode parecer, neste texto, que tudo se faz mal neste objetivo, mas não: há extraordinárias políticas, programas e iniciativas de entidades que realmente tem este referencial no seu propósito, nos seus procedimentos e nas suas práticas. Mas é precisamente por fazerem tão bem, que tantos outros inspirados por eles, mas que não sabem como fazer, o fazem mal, quase numa tentativa de replicação das marcas de luxo, que a contrafação produz. Louvor e reconhecimento a todas as entidades e profissionais que de forma honesta, consciente e responsável concebem e implementam extraordinários programas de “diversidade, equidade e inclusão” – aos outros, sigam, aprendam e internamente promovam a discussão: com uma pitada de sarcasmo inclusivo.
Nunca tanto como hoje, o cuidado das pessoas com as pessoas, é tom. Se considerarmos que o gestor de recursos humanos é o responsável maior por cuidar das pessoas, ainda que se entenda uma responsabilidade partilhada, recai sobre ele a maior das responsabilidades e compromissos por acomodar estas questões de diversidade, equidade e inclusão. Ainda assim, será difícil que o consiga em pleno, se não cuidar de si ou, se preferirmos, se não for uma ”healing person” ou um “healing professional”. Será difícil, numa outra perspetiva, criar ambientes diversos, equitativos e inclusivos, se o gestor de pessoas facilmente ceder ao stress, às pressões ou às prioridades de outras áreas, e não conseguir cuidar-se ou se não tiver devidamente acomodado no seu mindset, no seu sistema de valores, nos seus princípios mais fundamentais, quer pessoais quer profissionais, a vantagem inequívoca que é termos diversidade cognitiva, diversidade atitudinal e diversidade nas práticas e vivências proporcionadas na organização – mas não é só tê-las, é devidamente acomodá-las e transformá-las em mais valias para todos. Ficam então só algumas questões para reflexão: Quanto tempo de qualidade já investiu em compreender (de facto) a diversidade – os diversos, na sua organização? Quando, na sua organização, pensam em medidas ou programas para promover estes princípios, auscultam as pessoas e sabem o que elas pensam sobre as medidas que pensam adotar? Conhecem a matriz de caracterização mais profunda das vossas pessoas (ao nível das convicções, opções, credos, etc.)?
Em matéria de diversidade, equidade e inclusão não podemos andar acima e abaixo, como numa montanha-russa, porque o que se sente numa subida íngreme é diferente do que se sente numa descida abrupta, e a experiência depende de todo o conjunto. Além disso, reunir 2 de cada espécie – e já agora de género diferente, não foi a única tarefa de Noé, pois teve de os acomodar convenientemente, sob pena de não garantir que após o dilúvio, a integridade de todas as espécies estivesse assegurada.
Opinião: A Diversidade e o Well-Being não são buzzwords!
Nos últimos tempos, a bem da verdade é que temos vindo a experienciar momentos de profundas mudanças, onde têm emergido novas formas de pensar e que impõem alguma rutura com os modelos vigentes. A visão disruptiva que o futuro nos apresenta, exige cada vez mais de nós como pessoas e profissionais. Fruto das profundas mudanças sociais e de mind set resultante da velocidade estonteante que as novas gerações e a tecnologia imprimem ao processo. É possível que nalgum destes dias possamos ser confrontados com um conjunto de buzzwords, que até então nunca o foram, mas que emergem como temas que requerem alguma reflexão cuidada da nossa parte.
Nesta miríade de buzzwords que proliferam nas conversas ou nas publicações da especialidade, a título ilustrativo (sim, claro que vou cair na tentação de enunciar algumas delas): a sustentabilidade, a atração e retenção de talento, o Well-Being, a diversidade, a felicidade, a igualdade de género, o Síndrome de Burnout, o stress, o work life/balance, os riscos psicossociais e o prepósito são preocupações comuns. Estes temas não se esgotam nem devem ser entendidos como uma moda, eles são importantes para as organizações porque são muito importantes para as Pessoas.
A minha área de especialidade é o Well-Being e, como tal, é vital compreender o fenómeno da diversidade em toda a sua extensão. Porquê? Porque o que satisfaz um colaborador, não satisfaz necessariamente outro colaborador. Isto sim, é o papel da diversidade e o desafio que os Head of People, os Diretores de Recursos Humanos, os gestores de recursos humanos e os técnicos de recursos humanos na seleção das opções mais adequados em matéria de Well-Being em contexto organizacional enfrentam de forma sistemática. Por isso, é comum ver que muitas das estratégias adotadas ao nível do Well-Being estarem condenadas ao fracasso. Em que medida? Exemplo muito prático, num programa de Well-Being desenhado por especialistas, está implícito que todos “temos de ser saudáveis fisicamente” (Wellness), porque tem impacto no nosso bem-estar individual. As organizações vão disponibilizar um conjunto de recursos aos seus coladores para serem saudáveis (ginástica laboral, programas em academias e ginásios, consultas com nutricionistas, ioga, mindfullness), porque é o que está preconizado (padronizado).
Mas, ainda assim não está a resultar, “porque as pessoas não aderem” dizem os responsáveis por estas áreas dentro das organizações! Isto coloca um conjunto de questões práticas: (1) será que tivemos em consideração a diversidade dos colaboradores em contexto organizacional?, (2) compreendemos o que as nossas pessoas apreciam de forma individualizada?, (3) quem são as pessoas com quem trabalhamos todos os dias?, (4) o Well-Being organizacional pode ser alavancado se apostarmos todas as fichas em programas do Wellness? e, por último mas não menos importante (5) como justificamos isto ao board depois de investirmos recursos e tempo?. A minha prática em contexto organizacional tem demonstrado que estas questões são pertinentes e confirmam no terreno que estas soluções estão longe de ser as ideais.
É vital compreender o que gostam as nossas Pessoas e, o que as faz sentir bem. É crucial fazer um trabalho sério, em que se utilizem o conjunto de ferramentas de assement que nos permitam fazer as melhores opções tendo em conta a diversidade das nossas Pessoas. Acredito, na visão holística do Well-Being, mas tendo em consideração as características individuais das pessoas e, o respeito por essa mesma diversidade. Se gostamos todos da prática de desporto como forma de repor os nossos níveis de equilíbrio e a diminuir os nossos níveis de stress, asseguro-vos que não! Mas, existe uma miríade de outras formas de descontrair e repor os nossos níveis de equilíbrio que as organizações podem adotar para os que não são adeptos destas práticas (jantar ou almoçar com os colegas, ter uma sala de jogos que promova o convívio social, trabalho remoto, soluções híbridas, semana de 4 dias, mais disponibilidade para a família ou tempo de lazer com qualidade).
Em suma, estes contextos de mudança são fantásticos, porque permitem a alteração do comportamento, dos valores, das prioridades das Pessoas e, consequentemente das organizações. A diversidade representa um fator decisivo em contexto organizacional, pois promove a criatividade e uma visão mais integrativa das Pessoas e o Well-Being Organizacional.
#Persona-lidade com Ana Loya (Founder Partner da The Key Talent)
Nesta edição, a “Persona-lidade” convidada é Ana Loya. Agora reformada, a fundadora da The Key Talent partilhou connosco os highlights da sua carreira, a forma como vê a evolução da indústria RH e alguns conselhos para as próximas gerações.
#ExplicarAUmExtraterrestre com Pedro Martins (CEO do PMhub)
Nesta edição da rúbrica “Explicar a um Extraterrestre”, Ricardo Romão (CIO da marcAsério – Marketing Hub, Host) recebe Pedro Martins (CEO do PMhub, Líder da Lusofonia Digital, Curador do HR DIGITAL by APG e Comissário da Comissão Haspen para a Qualidade do Ensino Superior das Nações Unidas). Numa conversa descontraída, ambos falaram sobre o futuro da tecnologia e qual o seu impacto nos modelos de gestão de pessoas, nas competências e na sociedade.
PESSOAS | DEZEMBRO 2023 – APENAS SÓCIOS
Pessoas 5.0 ou Pessoas 6.0? Nesta edição da Revista Pessoas procuramos responder a esta questão e muito mais. Como será o futuro? Qual o papel das Pessoas num ambiente onde ciborgues e humanoides coexistem? Descubra tudo na 24ª edição da Revista Pessoas.
PESSOAS | DEZEMBRO 2023
Pessoas 5.0 ou Pessoas 6.0? Nesta edição da Revista Pessoas procuramos responder a esta questão e muito mais. Como será o futuro? Qual o papel das Pessoas num ambiente onde ciborgues e humanoides coexistem? Descubra tudo na 24ª edição da Revista Pessoas.
Plano de Formação APG 2024 – 1º semestre
Já se encontra disponível o plano de formação da APG para o 1º semestre do corrente ano de 2024 o qual foi delineado tendo sempre em conta os dois princípios que a associação tem vindo a considerar fundamentais na sua atividade formativa: inovação e continuidade.
O plano foi ainda desenhado tendo por base o resultado das respostas ao questionário de necessidades de formação respondido por sócios e não sócios.
Relembramos que os membros da APG, sejam eles individuais ou coletivos, beneficiam de condições especiais de inscrição.
No nossa página da internet encontra-se informação completa sobre as ações de formação.
